Het bevorderen van organisatorische flexibiliteit

"Organisatorische flexibiliteit beschrijft het vermogen van een organisatie om te veranderen, zowel intern als extern, en zich aan te passen aan nieuwe werkomstandigheden en deze te benutten."

Het vermogen zich aan te passen aan veranderingen in de zakelijke omgeving is een van de sleutelfactoren tot succes voor alle organisaties. Voor een succesvolle aanpassing is 'organisatorische flexibiliteit' noodzakelijk. Er zijn drie factoren die bepalen hoe flexibel een organisatie is: de organisatiecultuur, de technische input en de betrokkenheid van het personeel.

Organisatorische flexibiliteit beschrijft het vermogen van een organisatie om te veranderen, zowel intern als extern, en zich aan te passen aan nieuwe werkomstandigheden en deze te benutten. Er zijn twee redenen waarom flexibiliteit momenteel in veel organisaties prioriteit heeft. De eerste heeft te maken met kansen, de tweede met de veranderende zakelijke omgeving.

De kans om flexibel te zijn

Nieuwe technologieën maken het organisaties mogelijk om de wijze waarop mensen werken te reorganiseren. Het effect van e-mail op communicatie, zowel intern als extern, is revolutionair. Uitgerust met een goede mobiele telefoon en een laptop is het mogelijk om vanaf vrijwel iedere plek ter wereld te werken en te communiceren. Nieuwe technologieën maken het bedrijven mogelijk om 'virtuele' teams op het Web samen te stellen en medewerkers de gelegenheid te geven om te telewerken. In wezen kunnen bedrijven hun medewerkers allerlei nieuwe opties bieden en hen laten kiezen hoe ze willen werken.

Kans alleen is niet voldoende

Er staan echter veel bedrijven aarzelend tegenover de aanpassing van hun structuur aan deze nieuwe mogelijkheden. Om conservatieve organisaties zover te krijgen dat ze de traditionele controlestructuren van medewerkers achter zich laten, is een grootse cultuurwijziging nodig. Vooral de relatie tussen manager en ondergeschikte moet herzien worden om een grotere individuele verantwoordelijkheid mogelijk te maken. Externe krachten zullen deze wijziging naar alle waarschijnlijkheid voortdrijven. Het aanstellen en behouden van sleutelmedewerkers op belangrijke terreinen, zoals IT bijvoorbeeld, is nu al afhankelijk van een verbeterde balans tussen werk en leven die geboden wordt door flexibele werkmogelijkheden.
Wilt u nieuwe IT medewerkers aanstellen? Een ICT vacature online plaatsen kan eenvoudig op de vacaturebank van StepStone.

De nieuwe economie

Innovatie speelt een centrale rol in de nieuwe economie. Ondernemende, kleine, dynamische, nieuwe-technologie bedrijven zijn de lievelingen van de aandelenbeurzen op de wereld. De enige manier om hun waarde te verklaren is in termen van ideeën en creatief potentieel. Het is de flexibiliteit die het deze bedrijven mogelijk maakt om succesvol te innoveren, en het is hun vermogen om snel te innoveren en zich vlug aan te passen aan de snel veranderende zakelijke omgeving dat de sleutel is tot succes in de nieuwe economie.

Drie manieren om flexibiliteit te koesteren

Organisatiecultuur - Het wijzigen van de cultuur is nooit makkelijk. Een bedrijfscultuur zal zich hoogstwaarschijnlijk niet in een isolement ontwikkelen, maar is vaak een reflectie van dominante zakelijke relaties,van de markt waarop het bedrijf actief is, en van de wensen van het personeel. Een cultuurverandering afdwingen is daarom gevaarlijk. Maar het is net zo gevaarlijk als het management probeert verandering tegen te houden. De rol van de afdeling HR is óf de wens van het personeel tot veranderen duidelijk maken aan het senior management, óf de beslissing tot veranderen te motiveren bij het personeel. Om een cultuurverandering te laten slagen moet HR ervoor zorgen dat de gehele organisatie overtuigd is van de noodzaak van verandering en dat ze de verandering ook accepteert.

Technische input - De afdeling HR moet actief zoeken naar nieuwe technologie die past bij de behoeften van de organisatie. Dit vraagt meestal om een zekere mate van experimenteren: er is geen enkele garantie dat een technische oplossing die de productiviteit bij een computerfabrikant verhoogt hetzelfde effect zal sorteren in een supermarkt. Ook binnen de organisatie moeten verschillende ideeën uitgeprobeerd worden. Zo kan er bijvoorbeeld een hele reeks interfaces nodig zijn om verschillende categorieën medewerkers aan te moedigen bij te dragen aan een geïntegreerd kennis management systeem.

Betrokkenheid van medewerkers - Flexibele werkmogelijkheden brengen een verschuiving van de verantwoordelijkheid van managers naar medewerkers met zich mee. Om het beste uit deze verandering te halen, zijn persoonlijke beloningsstructuren nodig. Ten eerste om er zeker van te zijn dat het individu de extra verantwoordelijkheid (die wellicht gezien wordt als een last) ook accepteert en ten tweede om het belang van het individu op een lijn te brengen met dat van het bedrijf. Honeywell Commercial Aviation Systems (een Amerikaans bedrijf) heeft de toegenomen verantwoordelijkheid van de medewerker direct gekoppeld aan beloningen door een 'risicopool' te maken van waaruit prestatiebonussen worden betaald en die de systematische loonsverhogingen vervangt. En erg ongebruikelijk, het personeel heeft het systeem opgezet. Een team van vrijwilligers was gedurende zes maanden bezig met het ontwerpen van een systeem dat is gericht op meer betrokkenheid van de medewerker bij het welzijn van het bedrijf.

Een goed voorbeeld van flexibiliteit in de praktijk: Innovatie bij IBM

De koppeling tussen flexibiliteit en innovatie is nooit duidelijker geïllustreerd dan in het geval van IBM. Begin jaren '90 besteedde IBM niet langer aandacht aan externe ontwikkelingen, het bedrijf innoveerde niet langer en stortte bijna in elkaar toen Microsoft een revolutie teweegbracht op de markt van de thuiscomputers. Afgeslankt tot een hardware provider met kleine marges, moest IBM zichzelf opnieuw uitvinden om te overleven.

De succesvolle transformatie van IBM tot een dominerende provider van e-commerce service vond plaats als gevolg van wat Gary Hamel, in een artikel de Harvard Business Review van juli, een 'bedrijfsopstand' noemt. Getalenteerde individuen mochten groepjes vormen en regelmatig hun autoriteit overschrijden. Ideeën werden de centrale valuta van de organisatie, ze doorbraken de verstikkende afdelingscultuur en verbonden mensen veeleer horizontaal dan verticaal. Als gevolg hiervan ontdekte IBM de mogelijkheden van het web vóór Bill Gates en Microsoft en genereerde de onderneming eind 1998 een kwart van de $82 miljard dollar aan inkomsten uit haar Web services-activiteiten.

In het geval van IBM resulteerden wijzigingen in de zakelijke omgeving in organisatorische flexibiliteit die belangrijk werd voor het toekomstig succes van het bedrijf. De nieuw gevonden flexibiliteit van IBM maakte het mogelijk dat er in de organisatie ideeën 'opborrelden' uit haar meest belangrijke creatieve bron: de medewerkers  

Tekst: © Insight Lab AB